I think that “bringing back what it is that makes us Toyota” is equal to spending time on the past. I want my generation to be the last to spend time onthe past.
I want the next generation to be able to spend time onthe future.
我认为“带回让我们成为丰田的东西”等于把时间都花在过去上。我希望我们这代人是最后把时间花在过去的人，我希望下一代人能够把时间花在未来上。
——丰田章男
2020年，将会是全球汽车产业全面向数字化转型的关键一年。
自动驾驶、汽车互联网和电动化技术高速发展，正在重塑汽车产品定义，也将会重塑汽车市场结构和产业结构。
汽车，在未来，将不仅仅是单一的或者几种特定功能的功能性产品，而将会成为下一代的通用智能终端。
打造未来汽车产品的核心能力，除了必须的高精密制造能力之外，还需要很强的软件能力、芯片能力、AI、通信等能力，很多能力是需要重新打造的。
而对任何一个传统车企而言，数字化转型都将是当下必然的选择。
转型，不一定会成功，不转型则是必然的失败。
转型也将必然是一场硬战，这个过程中，将会充满新旧势力的博弈，会有无数的挫折。
7月13日，长城汽车董事长魏建军在公司内部发起全面数字化转型总动员，他说，除了转型的决心之外，更核心的关键词是组织机制和文化的变革。
即便如曾经雄霸汽车行业市值第一多年的丰田汽车，也早已在通过不停地组织变革，来应对汽车行业百年之巨变。
过去10年中，丰田汽车一共进行了10次组织和管理架构调整，其中的8次发生在2015年之后。
2020年6月30日，丰田再度调整组织架构，将原先的23位运营官（operating officer），削减为9位，仅保留CXO级别的核心管理层。
另外，主要负责自动驾驶业务的James Kuffner进入公司最高管理层。
这10年丰田的组织变革可以大致分为四个主要时期：
（注：丰田财年以每年4月1日起，因此一般在3月宣布变革内容，4月1日开始生效）
我们将通过梳理这四个关键的变革时期，试图发掘丰田转型过程中值得借鉴和思考的理念和原则。
（注：文中丰田财务数据均为美国会计准则下的数据）
第一时期（2011年4月-2013年3月）
┃ 关键词：提高组织效率
即使是一直发挥稳定的“好学生”丰田汽车也难逃2008年金融风暴的打击。
由于日本本土市场规模有限，丰田长期依赖海外市场的扩张来增加销量，但金融危机的影响，丰田在北美和欧洲两大主要市场销量大幅下滑。同时由于公司乐观的估计了危机的威力，直到2008年7月底，丰田才开始推行削减产量计划，但为时已晚，库存积压严重，后为了消化库存，丰田又实施了停产决定，造成工厂闲置。
“丰田正在面对一场史无前例的危机”。2008年12月22日，时任丰田公司社长渡边捷昭公开对外表示。
2009财年（2008年4月-2009年3月）丰田净亏损约43亿美元（按当时汇率计算），这也是丰田自1950年以来首次亏损。
岌岌可危的丰田亟待一场力挽狂澜的变革。
2009年6月23日，丰田汽车召开定期股东大会正式宣布丰田章男为新一任社长。
2009年6月25日，刚上任两天的丰田章男便召开新闻发布，承认公司过去10年间扩张过度，“我认为我们拓展业务以满足全世界消费者需求的做法没有错，但我们的扩张超出了理应范围。”
丰田章男称，接下来自己的首要任务是重新排列公司的诉求权重，把产品放在第一位，销量和利润次之。
同时，丰田章男称他的月薪今年7月起将削减30%。
临危受命担任“救火队长”的丰田章男可能没有想到的是，金融危机的余波只是扔给他的第一把火。
2011年，日本大地震及泰国洪灾，导致大部分零部件供应缺失，丰田暂停了部分生产工厂。
而2009、2010年、2011年、2012年几次大规模车辆召回事件，更是一度让丰田的口碑和股价跌入谷底。
注：图片来自雅虎财经
丰田章男不得不开启全球巡回道歉之行。
而这些危机也使得丰田章男开始反思：丰田要成为怎样的企业？丰田要秉承怎样的价值观？
2011年3月，丰田公布了问题的答案——丰田发布全球发展愿景：
作为实现全球发展愿景的一部分，丰田章男时代第一次大刀阔斧的组织和管理架构变革即开启。
丰田章男曾说，在一个未知的时代，要想改变公司，必须先进行管理层变革，因此丰田采取各种措施从根本上改变公司的管理和组织架构。
2011年4月起，丰田将执行以下主要变革内容：
- 精简董事会：董事会人数由27人减至11人；
- 简化行政决策系统：取消负责集团事务的主管，建立由执行副总裁和首席执行官组成的双层行政决策系统。
- 放权海外公司：允许海外子公司在本地进行决策，日本以外的行政主管人数将从13人增加到15人。
- 建立外部信息反馈机制：确保认真听取外界意见并反映在管理实践中；并在北美、欧洲和亚洲设立区域咨询委员会。
无论是精简高层人员还是下放权力给子公司、建立外部反馈机制，此次变革的核心主旨是提高决策效率。
2009年北美发生“普锐斯”召回问题时，由于北美丰田公司社长没有干预产品品质等权限，只能听从来自日本的指示，无法迅速采取行动，导致问题越来越严重。而这也只是丰田决策效率问题的爆发性体现。
除了管理架构的变革外，在运营层面，丰田汽车持续推进削减成本计划，主要包括以下改善措施：
1. 降低已上市车型的成本；
2. 通过提高维护效率等，削减工厂成本；
3. 通过推出新车型来降低成本；
4. 削减研发和资本支出；
同时，由于各地自然灾害导致零部件供应断裂，生产停滞，也让丰田开始反思其在供应链体系上的问题，并进行了多项调整，包括：
1. 建立新供应体系、完善供应商分级制度；
2. 向海外转移部分零部件生产能力；
3. 推进零部件标准化，增强标准件和通用件的比例；
4. 培养通用型人才，在零部件厂体系内搭建危机应对机制；
5. 强化集团内子公司，甚至是和竞争对手之间搭建共同应对危机的合作机制（比如，共用生产线）等。
伴随着国际经济形势缓慢转好，北美等主要市场需求逐步复苏，新兴市场市场销量扩大等利好因素，2010年财年（2009年4月-2010年3月）、2011财年（2010年4月-2011年3月）、2012财年（2011年4月-2012年3月）、2013财年（2012年4月-2013年3月）四年销量连续上涨，到2013财年销量、净收入、净利润、营业利润均创历史新高，实现快速增长。
成本控制措施的结果也十分显著，尽管2010年财年（2009年4月-2010年3月），销量和净收入同比有所下降，但丰田的营业利润已经开始转正；单车利润也从2010年财年190美元/辆攀升到到2013年财年的1387美元/辆。
另外，新兴市场战略也使得亚洲市场的增长率在区域中保持在前列。
亮眼的业绩表现使得丰田的股价也自2012年底开始进入一个垂直推高期。
图片来自雅虎财经
第二时期（2013年4月-3016年3月）
┃ 关键词：区分市场 可持续发展的投入
尽管丰田似乎已经度过了最艰难的时期，暂时转危为安，但丰田章男清楚的知道，好不容易实现了快速增长，如果今后又快速下滑，还是会带来很多麻烦。
于是，丰田通过一次组织变革来进一步向实现全球发展愿景发起攻势。
这次变的主要是组织架构。
2013年4月起， 丰田将汽车事业调整为四大事业部。
其中，“第一丰田”和“第二丰田”将由副社长负责，并将监督丰田品牌汽车的各个方面，从计划到生产再到销售；
雷克萨斯国际公司（Lexus International）将继续担任雷克萨斯全球总部，旨在将雷克萨斯打造成源自日本的全球高端品牌。并由丰田章男亲自负责。
零部件中心（UnitCenter）将开发具有竞争力的零部件组件（包括主要的动力总成组件，如发动机和变速箱）；分管副社长将监督从计划和开发到生产技术的全流程，旨在将产品迅速、及时的推向市场。
这样划分的主要原因是，丰田意识到，雷克萨斯品牌和丰田品牌的商业模式是不同的，即使在丰田品牌中，成熟市场和成长中市场的商业模式也是不同的。
成熟市场中，更多要考虑的是可以在多大程度上吸引车主更换汽车，而在成长中的市场关键因素是要迅速推出满足每个市场需求的产品，并随着这些市场的迅速扩大赢得新的客户。
因此在日常运营层面，需要一种更加敏捷和自治的部门类型结构，以明确运营和收益的责任，并加快决策的制定。
尽管最终管理责任仍在社长身上，但是通过赋予各部门副社长以权限，使副社长深入运营现场，了解现场，也可以更快的做出决策。
除了以上的业务部门调整外，这次组织变革中丰田还计划建立TNGA（ToyotaNew Global Architecture丰田新全球架构）规划部门，以快速推进TNGA的落地。
丰田章男称，TNGA是我们从根本上重新考虑整个丰田公司工作程序的方式。虽然我们预计一个新的销售扩张时期即将到来，但我们也希望可以建立一个全公司的结构，使我们能够持续生产高质量、高利润、高吸引力的汽车。
在人事变动方面，任命“普锐斯”之父内山田竹志担任董事长。（从后来的发展看，这次任命并没有实现丰田的期望。）
当时在谈到这项任命时，丰田章男说，内山田竹志是“普锐斯”之父，普锐斯是世界上第一台大规模生产的混合动力汽车，他也是一位工程师，他通过先进的混合动力技术为汽车的未来开辟了道路。作为具有工程背景的董事长，他将在领导丰田管理层时考虑以下两个问题：
1）丰田应该为全球社会贡献什么？
2）丰田应该怎么做才能创造可以为社会做出贡献的创新技术？
这次变革中，无论是组织架构的改变，还是人事任命，都在传递着“未来”、“创新”、“可持续发展”这样的信念。
也是基于这些信念，丰田汽车在2014财年（2013年4月-2014年3月）至2016财年（2015年4月-2016年3月）逐年增加研发经费和资本性支出，用于新平台、零部件、环保技术和新车型的研发，从而通过新技术以及新产品的开发，增加其在市场竞争中的筹码。
同时对各处工厂进行升级，更换旧设施、增添新设备。
2014财年至2016财年是丰田这十多年中营运现金流净额最大，也是其投资现金流流出最大时期。
2013年12月，丰田宣布从2014年起减少对个别新车研发的人才和资金投入比例，将重心转向先进环保和安全技术研发上。丰田还将把零部件通用化作为一项重点战略进一步加以推进，零部件通用化战略的载体即是上文中提到的TNGA。
而技术研发投入重中之重的，则是燃料电池汽车。
由于当时传统电池技术的限制，丰田高层认为燃料电池车是终极环保车。
2012年的时候，丰田与特斯拉合作研发纯电动版RAV 4，但这款车销量惨淡；2014年5月，特斯拉宣布将停止为丰田旗下的RAV 4纯电动车供应电池，同时丰田宣布公司将重点研发氢燃料电池车，计划在2015年推出相关产品。
2014年12月15日，丰田汽车在日本发布全球首款量产氢燃料电池汽车Mirai。当时计划第一年生产约700辆，到2020年实现数万辆的年销量。
为了使更多的氢燃料电池汽车上路，2015年1月6日，丰田在美国消费电子展（CES）上宣布无偿公开其持有的全部约5680项燃料电池专利，希望以此鼓励其他汽车厂商推出燃料电池汽车，加快燃料电池车的普及，降低加氢站等基础设施的建造和使用成本。
2015年10月14日，丰田公布了“丰田环境挑战2050”目标，提出在2050年前实现仅靠发动机行驶的汽车的“零”销售。该计划也旨在提高混合动力车(HV)和燃料电池车(FCV)的比率，使新车的二氧化碳(CO2)排放量比2010年削减90%。
丰田正在迈向燃料电池汽车的道路上狂奔。
不过，此时外面的世界与丰田的世界有点不一样。
第三时期（2016年4月-2019年12月）
┃ 关键词：新技术投入
对于汽车产业而言，2014年和2015年，是非常重要的节点，在那个时候，很多重要的里程碑开始被达成。
一方面，2015年，中国新能源汽车销量约为34万辆，其中纯电动车型销量约为25万辆，并首次成为新能源车销量第一的国家。
并且中国政府正在投入高达数百亿的财政补贴，强推纯电动汽车，生生把这个市场快速推起来。
而欧洲和美国也在全力跟进纯电动车市场。特斯拉Model S已是2015年全球新能源车销量最高的车型。
这些迹象都在透露着一个让丰田不安且尴尬的事实：丰田最主要的三个海外市场，也是全球汽车消费市场中最主要的三大市场，青睐的新能源技术路线是纯电动技术路线。
而另一方面，2014年9月，特斯拉Model S上开始有了Autopilot功能，与Mobileye合作并搭载了Hardware1.0系统。
与此同时，一些有着科技从业背景的人士，开始意识到，在汽车这个品类，有着巨大的重新定义产品的机会，他们希望能够将功能汽车转变为智能汽车。
2014年底，苹果在公司秘密启动了一个名为“Titan”的智能电动车项目。
2014年5月，谷歌无人驾驶业务部门（2016年12月后分拆为独立公司Waymo）发布了“萤火虫”的原型车，这是世界上第一款完全为自动驾驶而设计的“汽车”：没有油门，没有刹车踏板，没有方向盘，人们甚至分不出前面和后面。
2015年初，“萤火虫”出现在了硅谷的街道上，引发了极大的关注和震惊。这一刻，也意味着，无人驾驶时代的大门被打开了。
而在2014年，当丰田章男被问到如何看待自动驾驶技术时，他说，除非自动驾驶汽车在纽博格林北环赛道上战胜人类顶尖的赛车手，他才会考虑发展自动驾驶汽车。
丰田章男自己是赛车爱好者，主张“更喜欢用双手双脚掌控汽车”，他认为，体验驾驶的乐趣才是消费者花钱买车的初衷。因此，一度很抵制自动驾驶。
直到2015年9月，丰田章男才“开窍”。
2015年11月，丰田宣布将投资10亿美元成立一家新的公司——丰田研究院（TRI）,作为一家关注于人工智能和机器人技术的研发公司，总部设于美国硅谷，并邀请美国国防部先进技术研究局（Darpa）机器人项目的负责人Gill Pratt出任该公司CEO。
外部世界的变化越来越明显，也越来越快，但丰田内部似乎沉浸在来自金融危机以来最好的业绩报表中：截至到2016财年（2015年4月-2016年3月）丰田的净收入和利润情况又创下历史新高。
但强烈的危机感迫使丰田章男在财务数据最好的时刻又发动了下一轮变革。
2016年4月，丰田开始创建一个围绕“基于产品的组织”而不是“基于职能的组织”。
变革的目标：
- 将从研发到制造的工作流程联系起来，开发更好的汽车，增强员工队伍；
- 使各个业务部门能够更快、更独立地做出决策；
- 加强负责制定公司中长期目标和战略的职能。
新组织：
1. 业务部门：
- 建立7个基于产品的内部公司，负责车辆开发和中短期战略；每个内部公司的负责人承担全部责任和授权。
- 2013年设立的“第一丰田”和“第二丰田”两个地区业务部门用于监督和平衡上述7个内部公司的运营；为了快速满足当地的产品开发需求，将根据特定地区分配一定数量的研发资源。
2. 总部：
- 建立前沿研究中心——将从长期的、基于社会的角度开发新技术和商业模式；
- 成立企业战略部——确定未来的战略方向并优化运营资源；
- 将在利润和成本管理能力以及行政系统等领域进行改革；
这次变革最大的变化是无论在总部还是业务单元，均单独成立先进技术研发的部门，另外强调公司中短期目标和战略。
这也说明丰田正在对“什么是先进技术”“什么是公司战略”进行着一场深刻的思考和博弈。
全球汽车行业电动化、智能化的进程在加速，丰田要不要跟进，怎么跟进？
对于这一问题丰田内部是分裂的。作为“普锐斯之父”的内山田竹志一直坚称丰田不会研发纯电动汽车，并对市场是否会快速过渡到纯电动汽车表示怀疑。
并且如果选择纯电动技术为未来的技术重点，也将意味着承认丰田过去在混动和氢燃料电池上的战略是错误的，其投入也变得一文不值。
但好在，丰田没有掩耳盗铃，蒙眼狂奔，2016年11月，丰田给出了初步结果：公司已经决定启动电动车研发计划，在2020年推出第一款车型。
2016年12月，丰田成立了纯电动事业部，由丰田章男直接领导。该事业部计划到2020年初推出超过10款电动车，并在2025年前进一步将旗下的发动机车型种类削减为零。
此后，为了推进智能电动车的发展，丰田开启了史上最激进革新之路，大规模的人事调整开始逐步落实。
2017年3月1日，丰田例行发布人事和组织结构调整，董事会规模再次被削减，从12人减到9人，包括3名外部董事；51名核心管理层里面，发生了29起人事更迭。
4名副社长中两名“年富力强”的副社长直接被下课。一位是64岁的加藤光久，他是丰田前任CTO、丰田汽车混动及氢燃料电池主要推进者，也是纯电动计划的主要反对者。
另外有3名与生产制造相关的专务董事被离职。
2017年11月28日，丰田一改历年人事调整定在年初4月1日的惯例，宣布2018年的人员晋升和调整计划将在2018年1月1日生效。
这一轮高管层的人事调整中，6名位高权重的专务董事和一名执行副社长离开，晋升了5名专务董事，3名执行副社长和一名合伙人。
网联公司总裁、首席信息官友山茂木则荣升副社长。
这次变动，改革派得到大面积的升迁，而顽固派则被赶出了管理层。
另外，在这次调整中，丰田专门设立了Fellow（研究员）职位，由丰田硅谷研究所首席执行官Gill Pratt担任。
丰田集团表示，这一职位相当于副社长，这是为技术水平高的高层次专业人士所设立，未来会有更多的人才被任命为Fellow。
这也从侧面说明了丰田开始加大对自动驾驶等新兴技术的重视，把脉未来丰田集团整体技术研发方向。
为了推动这一轮变革，丰田章男发出了极其严厉的警告，称整个汽车产业正经历百年一遇的重大变革，丰田必须紧急行动起来为未来而战，一刻都不能被耽误，这不是关于输赢的行动，而是丰田生死存亡的抉择时刻。
另外，在新技术方面，除自主研发外，丰田开始通过大量资本投入来“买回”错过的时间。
2017年7月，丰田成立了人工智能投资公司，专注于投资给那在人工智能领域刚起步的初创企业。至此，丰田全面开启“买买买”的模式和结盟模式。
注：丰田部分投资与合作事件
这一波操作同样又推高了其研发和资本性支出，资本性支出在2019年财年（2018年4月-2019年3月）达到峰值。
2018年财年（2017年4月-2018年3月）投资现金流流出也成为仅次于2014年财年的一年。
同时，自2015财年（2014年4月-2015年3月）开始，丰田对于技术人员的招聘比例一直维持在50%以上。2017财年（2016年4月-2017年3月）技术人员招聘的绝对值和比例均达到10年来最高。
伴随着一波又一波的人事调整和投资、联盟，丰田不停地展示自己在智能电动化方面的决心：
2017年12月18日，丰田宣布：
- 到2020年，将推出10款纯电动车型；
- 到2025年，旗下所有车型均将推出电动版，
- 到2030年，该公司超过1000万辆的总体销量至少一半是新能源汽车，其中，纯电动要超过100万辆。
2018年1月，丰田章男在CES展上正式宣布，丰田将从一家汽车公司转型成为移动出行公司。
同时，丰田今后将开放车辆控制接口，可搭载其他公司开发的自动驾驶控制组件；并在移动服务平台上公开服务供应商所需API。
2019年6月，丰田宣布全面提速电动化战略。丰田认为，他们在此之前低估了电动化的发展速度。
为此，将原先确定的在2030年实现年销售550万辆电动车的计划，提前到2025年实现。
这次全面提速的决定，也推动了丰田的第四次组织调整。
第四时期：2020年1月至今
┃ 关键词：持续的变革
2019年12月4日，丰田宣布了新一轮的组织架构变革和人事变动，自2020年1月1日生效。
组织架构方面，将中国业务与亚洲业务进行拆分，中国业务将成为一个独立的市场存在。
中国市场的地位在丰田汽车的战略规划中再次升级。
而这个决定也并不意外，在全球车市增长放缓的情况下，丰田在中国市场已然保持着高速增长。
2019年，丰田公司旗下包括丰田，雷克萨斯，大发，日野品牌，全球共卖出10,74.2万辆，同比增长1.40%。其中中国市场销售162万辆，同比增长9%；
并且早在丰田宣布全面提速战略化之后，丰田便开始与比亚迪有了密切的来往。
2019年7月19日，比亚迪发布公告称，与丰田公司签订合约，双方就联合开发电动车达成合作，将共同开发轿车和低底盘SUV的纯电动车型，车型使用丰田品牌，计划于2025年前投放中国市场；双方亦将共同开发上述车型等所需的动力电池。
2019年11月7日，丰田与比亚迪就成立纯电动车的研发公司签订协议。新公司将于2020年在中国正式成立，丰田与比亚迪各出资50%。
不难看出，丰田将2025年实现销售100万辆纯电动车的主要战场，放在了中国。
2020年3月份，广汽丰田宣布拟投63.42亿元建20万辆电动车产能，这是丰田和广汽在国内布局的第二条新能源产线，两条产线合计新能源产能将达到40万辆。
到2022年，一汽丰田将形成32万辆的新能源汽车产能；广汽丰田将形成40万辆新能源汽车的产能。其在中国两个合资公司累计产能到2022年已经接近80万辆。
另外此次在人事变动方面，美国计算机专家詹姆斯·库夫纳(James Kuffner)被任命为丰田高级研发与工程公司高级研究员。
紧接着2020年3月，詹姆斯·库夫纳(James Kuffner) 被提名进入丰田董事会，在6月丰田最新的组织架构调整中，詹姆斯·库夫纳(James Kuffner)进入公司最高管理层，最新的职务是首席数字官，主管先进技术及工程公司及自动驾驶业务。
詹姆斯·库夫纳(James Kuffner)的一路晋级，则代表着丰田对于自动驾驶业务地位的进一步提升。
在全球经济形势愈加不确定的情况下，无论是实体企业还是资本市场的资金，都正以更快的速度，向代表未来的资产聚集。
危机从来没有停止，2020年开始，新冠肺炎在全世界范围肆虐，给本已虚弱的全球经济再一次重创。
由于丰田的财年截至日期为2020年3月，财务表现已经受到了新冠疫情的影响。
2020年财年（2019年4月-2020年3月），丰田的净收入和营业利润同比下降约1%左右。
第四财季的销售额为70998亿日元，同比下滑8.3%；营业利润为3840亿日元，同比下降27.5%。
中国疫情最严重的2月份，丰田在华销量同比下滑超70%，直接拉低了其全球总销量。
不过，已经担任丰田“救火队长”11年的丰田章男透露了发展的信心：2020年，丰田汽车将保持盈利。“截至明年3月，丰田财年营业利润目标定为5000亿日元（约合人民币329亿元），且为必须达到的最低标准。”
这也预示着，丰田又将迎来继续变革的一年。
结尾
丰田章男将继续引领丰田这只“大象”起舞，公演结果如何，仍待时间的验证。但丰田变革之路上所坚持的一些理念和原则，值得即将面临转型之路的传统车企们借鉴和思考。
第一，保持危机意识。
内外部环境变差，会被动产生危机感，难的是，无论时局和自身表现如何，都保有对未来的危机意识和敬畏之心。
后面三个时期，尽管财务状况良好，丰田仍不停地在变。
丰田章男说，每次实施改革的时候，我都能听到公司内外的人说，你们没必要走那么远。甚至有人告诉我，我给别人过度灌输了危机感。
第二，反思和勇于承认错误。
这也是不恋既往，纵情向前的基础。
即使在最艰难的2009年，丰田章男面对外界的第一件事便是承认公司战略失误；在决战智能电动化时期，又果断将重心从投入巨大的氢燃料电池技术转向纯电动技术路线上。
第三，提高组织效率。
无论是精简董事会成员、下放权力至区域公司，还是实施成本改善、打造基于产品的组织，目的都是为了提高决策和运营效率，授予最接近现场、最了解现场的人以权力，消除不必要的内部障碍，以快速决策，解决问题，提高整体的组织效率。
第四，重视产品，重视市场。
在变革中，丰田反复提到的一句话就是“打造更好的产品”，所有的组织变革、人员变动、效率的提升，都是为此而服务；
因此而更加注重区分不同区域、不同品牌的市场需求，并以此来调整组织架构，授予区域公司更多的自治权，更好的推动产品本地化。
第五，重视可持续发展。
丰田在财务指标向好的时期，没有“捂紧口袋”，而总是强调要面向未来投入，迎接下一轮竞争格局。
第六，重视新技术。
只要是丰田认定的新技术、新趋势，就不遗余力的进行投入，无论是对氢燃料电池，还是智能电动化。
第七，重视人才。
一方面，在丰田的人事变动中，始终提到一个基本原则“ the right peopleto the right positions”；另一方面重视技术人员的投入，重视对年轻人的投入。
转型之路道阻且长，愿车企们一切顺利。
作者微信：13646207353 ，请注明姓名、公司、职务。
